作者：浙江永安水务集团     周佳红

        摘要：  发展是第一要务，人才是第一资源，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠员工来实现。但员工工作动力、活力的激发成为企业人力资源管理工作的焦点和难点问题。 如何加强企业人才队伍建设，也成为了企业可持续发展的一个核心命题。本文以构建水务集团人才队伍建设为命题，从现阶段集团人才队伍存在的突出问题出发，对如何加强集团人才队伍建设浅谈策略和措施。

        关键词：人才引领； 人才培养；人才选拔任用；人才激励

         一、水务集团人才发展基本现状及问题

        浙江永安水务集团有限公司一直以来将重视人才建设工作，着力为人才成长搭建平台。截止2022年11月，在岗员工300人，从学历结构上看，本科占比33.52%、大专占比32.07%、高中及以下占比34.41%；从年龄结构上看，35岁及以下占比14.87%、36岁—45岁占比32.37%、45以上占比52.76%；从职称结构上看，中级（含技师）占比29.45%、高级（含高级技师）人才占比2.95%。

        从现状看，目前浙江永安水务集团有限公司的人才队伍建设与业务发展水平仍不适应，人才问题依然是制约发展的主要因素之一。主要表现为：员工总体年龄结构偏大；高学历、中高级职称的人员总量仍然偏少；管理以及技能人才整体能力素质需要进一步提升，复合型、创新型人才比较匮乏；人才评价的科学性、激励的有效性还需进一步提高；终身学习、全员培训意识有待加强。

         二、人才队伍建设的基本原则及指导思想

        全面贯彻党的二十大精神，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，树立“人才引领发展”的思想，以人才建设为抓手，以创新人才发展机制为动力，紧扣人才引进、培养、使用、激励等环节，系统谋划、分步实施，打造一支总量适当、结构合理、素质优良、技术过硬的人才队伍，为集团“十四五”发展提供强有力的人才支撑。

       （一）坚持党管人才原则，发挥党委领导核心作用，创新党管人才方式方法，统筹业务发展和人才发展，提高党管人才工作水平，切实履行好工作职责。                                         

       （二）坚持深挖为主，引进为辅的原则。通过培训、交流、轮岗等形式，最大限度挖掘内部人才的潜力，满足员工自我提升的同时，使内部人力资源动起来、活起来。同时也要有市场化的视角，重点招录一批集团急需的、紧缺的人才，使内外部人才价值得到充分发挥。

       （三）坚持分步实施、上下联动的原则。人才队伍建设是一项长期的工作，既要谋划长远又要立足于当下。同时集团人力资源部与各职能部门和分子公司要有机联动，将规划与分解、政策与执行有机统一起来，共同推动人才队伍建设工作。

         三、基本目标：通过人才队伍建设，多渠道、多层次进行整体性人才资源开发，着力打造经营管理、专业技能队伍二支人才队伍建设发展机制和管理体系，形成人才总量合理控制，人才结构不断优化的新局面。

         四、体系建设及具体措施

      （一）强化人才培养开发体系建设

         1、建立“管理通道”与“专业发展通道”双通道并行体系。一是明确通道分类，在集团内部建立并纵向和横向发展的双通道职业发展道路，让具备综合管理能力的员工通过管理通道，不断提升管理运营能力，参与企业管理；让专业技术通过专业发展通道，逐级晋升，打破技术性员工的发展壁垒，激发各类员工的工作热情和潜能。二是明确发展路径，管理类通道发展路径为传统的晋升道路（岗位的晋升），由基层管理者向中层管理者甚至是高层管理者转变；专业发展通道由一般技术工人（助理工程师、高级工）向核心技术骨干（工程师、技师）至总工程师、专家（高级工程师、高级技师）转变。三是推进各类人才融通发展，根据相关文件要求，打通职业资格等级或技能等级与专业技术职务之间的界限，实现有效衔接，进一步明确专业发展通道各级相关待遇。

         2、建立学习型组织和多元的、开放式的学习系统，营造的良好学习氛围。

      （1）建立和完善集团培训体系，不断提升员工技能水平。一是完善培训评价闭环管理，通过需求调查、过程管控和效果评估，分层次展开培训。二是“挑兵遣将协奏曲”，规范选拔建立内部培训师团队，打造具有集团自身特色的高质量课程系列。开展内部培训师培训，增强培训师授课的课堂技巧，开发内部培训课程，建立内部培训课程资料库（管理类课程、专业知识技能类课程、职业素养提升类课程等）。三是“技师帮带传承曲”，进一步深入开展拜师结对活动，落实相关责任与考核。师徒结对的导师制不仅仅运用在新员工身上，更要充分发挥在关键岗位人才培养上，以传承绝技绝活为载体，实施“一师多徒、多师多徒”模式。

      （2）构建员工知识技能共享与交流平台。一是建立内部知识共享平台，将各部门各岗位相关的基础业务知识、应知应会及管理、抢修维修、运行管理案例有序收集集中共享，供集团全体员工学习，有利于多功能型员工的培养的同时促进全体员工业务知识的拓展。二是建立员工技术技能交流平台，鼓励不同部门之间的员工互相交流学习，通过讨论实际工作中遇到的问题案例，激发员工学习的动力，输出为企业内部具有指导性价值的“内容”。

       （二）强化人才选拔任用体系建设

        1、建立内部岗位聘任体系。一是对中层管理人员竞聘上岗制度，按照“公开、平等、竞争、择优”原则有序开展中层管理人员竞聘上岗搭建人才公平竞争平台，激励优秀人才脱颖而出。二是对其他空缺的岗位均可进行内部公开招聘，加大人力资源调配工作力度，盘活集团人力资源。

        2、做好员工队伍梯队规划建设，建立后备人才库。一是要根据集团当前发展所急需的经济管理人才、工程技术人才、运营人才等制订人力资源需求计划，精准补充企业急需的人才。二是根据双通道职业发展路径，建立后备人才遴选制度，明确选拔的基本条件，严格执行选拔程序，将工作能力突出的青年员工选入后备人才库，实行动态管理，通过岗位轮换、“传帮带”等多种方式进行培养锻炼。

       （三）强化人才考核评价激励体系建设

        1、建立健全考核评价体系，建立能上能下的激励约束机制。不断改进现有员工考核模式，逐步尝试建立分层分类的员工考核评价体系，通过建立任期制、胜任能力考核等办法加强对业务、能力的双线考核，形成以岗位职责要求为基础，以品德、知识、能力和业绩为导向，真正实现多劳多得。

        2、完善专业技能人才激励机制

      （1）推进专业技术人员聘任制管理，明确专业技术、职业（执业）技能的范围及等级设置，聘任的原则、程序及考核等，完善专业技术职务聘任管理。

      （2）完善专业技能奖励激励机制，鼓励员工提升专业技术职务及职业技能，对持有与岗位相匹配证书的员工，经聘任后，可享受相应津贴。

      （3）改进技能人才的评价方式，开展自主评价试点建设。可根据上级相关文件要求，对没有列入国家职业资格目录的工种开展允许企业开展技能等级评定，建立以职业能力为基础、以工作业绩导向的技能人才评价体系，重点组织企业生产、安全相关的、技术含量较高的生产岗位和辅助工、以及其他专业技术工种，不断提升执行操作规程、解决生产问题、完成工作任务的能力。

        3、完善培训考核激励机制

       （1）规范内部培训师团队管理，建立培训效果评估与反馈机制。明确内部培训师、导师的选任条件、职责及考核，促进内训师用心教学，保证教学质量。

      （2）建立内部职业技能竞赛体系，不断提升培训成果的转化。一是广泛开展岗位练兵、知识竞赛、现场实操等活动，对在各项竞赛中表现突出的员工给予一定的表彰或者奖励，使员工在实践中提升发现、分析、解决问题的能力。二是开展技术创新评选活动，针对本单位的技术难题、新技术、新工艺的应用，组织发动广大员工进行技术攻关和技术创新，解决影响生产效益的系列难题，促进技术进步。

        五、结语

        集团人才队伍的质量对企业的发展有至关重要的影响，人才队伍建设涉及面广、任务重，是一项长期的工作。一方面需要加快完善制度建设，健全人才队伍建设相关举措内训师管理、中层干部竞聘、内部轮岗、后备人才选拔等具体管理制度，扎实有效推进集团人才队伍建设工作。另一方面需要各主体单位发挥作用，积极协调配合，把人才队伍建设相关工作纳入贯穿到日常具体工作中，切实形成抓工作的合力。